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FRANCHISES - ENTRETIEN

Frédéric Hoepffner
Un financier à la tête des Frères Blanc

Revue PIC-INTER - n°304 - Mai - Juin 2007

Troisième groupe français de restauration, les Frères Blanc détiennent quelques unes des enseignes les plus prestigieuses de Paris, comme Le Pied de Cochon ou le Procope.

Les fondateurs ont passé la main et, depuis deux ans, c’est un gestionnaire qui tient les manettes. Frédéric Hoepffner ne s’endort pas sur ses lauriers et, pour la première fois, attaque la franchise.

Venez-vous de l’univers de la restauration ?
Ma formation est celle d’un gestionnaire financier : un DESS de droit et fiscalité complété par une formation consacrée à la gestion et aux finances. Mais, dès mes débuts professionnels, je me suis retrouvé au sein du groupe Blanc. Ce qui m’a permis de participer à la phase d’expansion du groupe. Une expérience très instructive.

Quelle place occupiez-vous au sein du groupe ?
Responsable juridique. Mais je suis curieux de nature et j’ai suivi de près les diverses opérations, sous tous leurs angles. Les Frères Blanc était alors un groupe familial. Dès qu’on montrait de l’intérêt pour une activité particulière, les patrons vous donnaient la possibilité de vous impliquer. Pierre et Jacques Blanc sont des hommes qui ont une grande capacité d’écoute et de transmission de leur savoir. C’est ainsi que j’ai pu participer à la mise en place du concept Chez Clément.

Vous avez pourtant quitté le groupe en 1997...
Oui, car je souhaitais vivre d’autres expériences. C’est ainsi que je me suis retrouvé dans une filiale de Accor consacrée aux maisons de retraite. Notez qu’il s’agissait toujours d’un métier de services. J’ai contribué au développement de cette branche du groupe hôtelier : en 2005, nous avions mis sur pied 25 établissements. Mais Accor a vendu cette affaire au groupe américain Sérience et la situation a changé. Disons que nous nous sommes séparés bons amis.

Et vous êtes retourné chez les Frères Blanc.
En 2005 en effet, Pierre et Jacques Blanc ont décidé de se retirer et de vendre la totalité de leur capital à divers investisseurs, dont Rotchild et un fonds d’investissement de la Caisse des Dépôts. Nous avions conservé d’excellentes relations et j’avais un très bon souvenir de mes débuts dans le groupe. Ils ont donc fait appel à moi pour en prendre la direction. Nous avons établi un plan avec les investisseurs, avec un objectif de croissance d’un ou deux restaurants supplémentaires par an. De fait, nous avons largement dépassé cet objectif. Récemment, nous avons repris deux établissements connus : La Marée et la Maison du Danemark.

A l’exception de Chez Clément, votre groupe réunit des établissements différents, qui ont chacun une image et une tradition propre. Cette situation permet-elle néanmoins de faire des économies d’échelle ?
Nous faisons, d’une part, des économies d’échelle grâce à notre force d’achat. Nous sélectionnons les fournisseurs de tous nos établissements. Nous disposons ensuite d’une école interne qui forme nos chefs, qui sont tous sans exception reconnus comme de véritables professionnels de haut niveau. Nous avons enfin la possibilité de faire face à des difficultés locales en déplaçant momentanément du personnel compétent, sans être obligé d’engager à la va-vite des extras. Un bon chef de rang peut facilement passer d’un établissement à l’autre. Les services centraux, financiers, juridiques, etc, sont uniques, ce qui représente aussi une économie importante pour chaque établissement. Enfin, nous sommes en mesure de négocier des contrats d’assurances, des installations techniques comme l’équipement électrique dans de meilleures conditions que des restaurateurs indépendants.

Votre groupe s’est jusqu’ici spécialisé dans les brasseries-restaurants de haut-de-gamme ou intermédiaires comme Chez Clément. N’est-il pas plus difficile de modéliser un tel concept que, par exemple, des concepts de restauration rapide dont la cuisine, si l’on peut parler de cuisine, est nettement plus simple ?
La diversité et la qualité ne sont pas incompatibles avec une certaine modélisation. Mais nous souhaitons que chaque restaurant conserve sa personnalité. Cela ne nous gêne pas que le client puisse trouver des différences entre deux établissements portant l’enseigne Chez Clément. Les prestations doivent être humanisées et non stéréotypées.

« TOUS LES PLATS SONT REALISES SUR PLACE, DANS CHAQUE RESTAURANT »

Donc, pas de labos centraux ? Pas de plats préparés ? Tout est fait sur place ?
Absolument. Chaque établissement dispose de sa cuisine intégrée qui réalise chaque plat de A à Z à partir d’ingrédients sélectionnés. Les compétences des chefs et la rigueur font la différence.

Avec la reprise des bars à tapas Casa del Campo, vous changez néanmoins radicalement de créneau...
Nous souhaitons en effet nous ouvrir à une clientèle plus vaste.

La franchise, c’est cependant nouveau pour vous...
C’est pourquoi nous allons recruter un développeur spécialisé. Il est encore trop tôt pour dévoiler son identité. La franchise sera confiée à un département particulier du groupe.

Vous reprenez un groupe en difficulté ?
Pas du tout ! Certains établissements marchent très bien. Nous allons procéder à un toilettage et à de petits ajustements, mais globalement le concept sera conservé.

Vous n’envisagez pas de franchiser une enseigne comme Chez Clément ?
Non, ce n’est pas à l’ordre du jour. Pour gérer convenablement ce genre d’établissement, il faut vraiment être très imprégné de la philosophie du concept. Ce savoir-faire n’est pas aisément transmissible. Nous préférons donc confier la direction de nos restaurants à des gens de la maison, qui ont acquis une véritable culture du groupe.

Quels sont vos objectifs ?
Nous développer, mais pas n’importe comment. Il est facile de se développer rapidement si on y met le prix : tout Paris est à vendre ! Mais nous sommes très sélectifs et très prudents. Nous entendons maîtriser notre croissance et non nous laisser entraîner dans une fuite en avant. Chaque opération doit être rentable ou rapidement rentable. Sur le plan interne, nous entendons développer notre école de formation. La qualité reste l’atout principal dans ce métier. Nous voulons donc former de véritables professionnels, et aussi attirer de nouveaux talents. L’attrait d’un grand groupe, ce sont les possibilités de carrière : on peut débuter comme chef de rang et devenir directeur d’établissement. La compétence de nos collaborateurs et leur engagement sont déterminants à nos yeux.

Les Frères Blanc en bref : 3,2 millions de couverts servis par an 1,8 millions de couverts sur Paris 1 100 collaborateurs sur Paris Ticket moyen 43 € 26 chefs cuisiniers 450 cuisiniers 12 restaurants Chez Clément 12 grandes brasseries parisiennes : Au pied de cochon – 1947 Le grand café Capucines – 1970 L’Alsace – 1977 Charlot – 1984 Le Procope – 1987 L’Arbuci – 1991 La fermette Marbeuf – 1995 La Taverne – 1998 La Lorraine – 1998 Le Petit zinc – 1999 Chez Jenny – 2000 L’Appart – 2002 La Marée – 2006 La maison du Danemark – 2007 Le sud - 2007

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